Actividades secundarias de la cadena de valor

Cadena de valor global

Una cadena de valor es un conjunto de actividades que una empresa que opera en una industria específica realiza para entregar un producto valioso (es decir, un bien y/o servicio) al cliente final. El concepto proviene de la gestión empresarial y fue descrito por primera vez por Michael Porter en su best-seller de 1985, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance[1].

La idea de la cadena de valor se basa en la visión de proceso de las organizaciones, la idea de ver una organización de fabricación (o de servicios) como un sistema, formado por subsistemas, cada uno con entradas, procesos de transformación y salidas. Las entradas, los procesos de transformación y las salidas implican la adquisición y el consumo de recursos: dinero, mano de obra, materiales, equipos, edificios, terrenos, administración y gestión. La forma en que se llevan a cabo las actividades de la cadena de valor determina los costes y afecta a los beneficios.- IfM, Cambridge[2]

El concepto de cadenas de valor como herramientas de apoyo a la toma de decisiones se añadió al paradigma de las estrategias competitivas desarrollado por Porter ya en 1979 [dudoso – discutir][3] En las cadenas de valor de Porter, la logística de entrada, las operaciones, la logística de salida, el marketing y las ventas, y el servicio se clasifican como actividades primarias. Las actividades secundarias incluyen el aprovisionamiento, la gestión de los recursos humanos, el desarrollo tecnológico y las infraestructuras (Porter 1985, pp. 11-15) error de harv: no hay objetivo: CITEREFPorter1985 (help).[1][2]

Cadena de valor de la infraestructura de la empresa

Una cadena de valor es un conjunto de actividades que una empresa que opera en una industria específica realiza para entregar un producto valioso (es decir, un bien y/o servicio) al cliente final. El concepto proviene de la gestión empresarial y fue descrito por primera vez por Michael Porter en su best-seller de 1985, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance[1].

La idea de la cadena de valor se basa en la visión de proceso de las organizaciones, la idea de ver una organización de fabricación (o de servicios) como un sistema, formado por subsistemas, cada uno con entradas, procesos de transformación y salidas. Las entradas, los procesos de transformación y las salidas implican la adquisición y el consumo de recursos: dinero, mano de obra, materiales, equipos, edificios, terrenos, administración y gestión. La forma en que se llevan a cabo las actividades de la cadena de valor determina los costes y afecta a los beneficios.- IfM, Cambridge[2]

El concepto de cadenas de valor como herramientas de apoyo a la toma de decisiones se añadió al paradigma de las estrategias competitivas desarrollado por Porter ya en 1979 [dudoso – discutir][3] En las cadenas de valor de Porter, la logística de entrada, las operaciones, la logística de salida, el marketing y las ventas, y el servicio se clasifican como actividades primarias. Las actividades secundarias incluyen el aprovisionamiento, la gestión de los recursos humanos, el desarrollo tecnológico y las infraestructuras (Porter 1985, pp. 11-15) error de harv: no hay objetivo: CITEREFPorter1985 (help).[1][2]

Actividades primarias

Una cadena de valor es un conjunto de actividades que una empresa que opera en una industria específica realiza para entregar un producto valioso (es decir, un bien y/o servicio) al cliente final. El concepto proviene de la gestión empresarial y fue descrito por primera vez por Michael Porter en su best-seller de 1985, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance[1].

La idea de la cadena de valor se basa en la visión de proceso de las organizaciones, la idea de ver una organización de fabricación (o de servicios) como un sistema, formado por subsistemas, cada uno con entradas, procesos de transformación y salidas. Las entradas, los procesos de transformación y las salidas implican la adquisición y el consumo de recursos: dinero, mano de obra, materiales, equipos, edificios, terrenos, administración y gestión. La forma en que se llevan a cabo las actividades de la cadena de valor determina los costes y afecta a los beneficios.- IfM, Cambridge[2]

El concepto de cadenas de valor como herramientas de apoyo a la toma de decisiones se añadió al paradigma de las estrategias competitivas desarrollado por Porter ya en 1979 [dudoso – discutir][3] En las cadenas de valor de Porter, la logística de entrada, las operaciones, la logística de salida, el marketing y las ventas, y el servicio se clasifican como actividades primarias. Las actividades secundarias incluyen el aprovisionamiento, la gestión de los recursos humanos, el desarrollo tecnológico y las infraestructuras (Porter 1985, pp. 11-15) error de harv: no hay objetivo: CITEREFPorter1985 (help).[1][2]

Actividades primarias y de apoyo de la cadena de valor

Una cadena de valor es un conjunto de actividades que una empresa que opera en una industria específica realiza para entregar un producto valioso (es decir, un bien y/o servicio) al cliente final. El concepto proviene de la gestión empresarial y fue descrito por primera vez por Michael Porter en su best-seller de 1985, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance[1].

La idea de la cadena de valor se basa en la visión de proceso de las organizaciones, la idea de ver una organización de fabricación (o de servicios) como un sistema, compuesto por subsistemas, cada uno con entradas, procesos de transformación y salidas. Las entradas, los procesos de transformación y las salidas implican la adquisición y el consumo de recursos: dinero, mano de obra, materiales, equipos, edificios, terrenos, administración y gestión. La forma en que se llevan a cabo las actividades de la cadena de valor determina los costes y afecta a los beneficios.

El concepto de cadenas de valor como herramientas de apoyo a la toma de decisiones se añadió al paradigma de las estrategias competitivas desarrollado por Porter ya en 1979 [dudoso – discutir] [3] En las cadenas de valor de Porter, la logística de entrada, las operaciones, la logística de salida, el marketing y las ventas, y el servicio se clasifican como actividades primarias. Las actividades secundarias incluyen el aprovisionamiento, la gestión de los recursos humanos, el desarrollo tecnológico y las infraestructuras (Porter 1985, pp. 11-15) error de harv: no hay objetivo: CITEREFPorter1985 (help).[1][2]